原创《中外合伙人》：本论文主要论述了合伙人论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
既然政策制约注定了两个合伙人必须在一个屋檐下发展,那么,何不学习东风日产的经验,否则一直别别扭扭撕打着移动一定会被解决了这个问题的竞争者远远甩在后面
电影《中国合伙人》在这个春夏之交创下了票房新纪录,很可惜,我还没有得空去看.但是一些评论包括可能是人物原型之一的俞敏洪的一些片段回应,我看了不少,印象最深刻的是老俞说的这么一句：让天上的雄鹰理解地上的蜗牛怎么爬的,是一件不可能的事情.
不是当事人,可能难以理解这话隐含的悲怆意味.它告诉我们的是合伙人之间分崩离析一个最重要的冲突点,不只是简单的利益上的冲突,而是价值观或者思想境界方面的冲突.某种意义上,这是最致命的,因为它是类似“三季人”不懂“四季人”的鸿沟,常常难以填平补齐.
对于合伙这事,我多多少少有一些经验,实际上,在改革开放以来的商潮中,许许多多人都有大大小小类似的经验.所谓中国合伙人,在合伙之前,要么就是股权关系没有明确划分,要么就是平均主义.实际上,这种股权结构下的合伙人之间的关系最不稳定——生意不好,可能要散伙；生意好,更可能散伙——原因就是上面所说的,各位股东在关键时刻对公司走向有不同甚至截然相反的判断.
这里我当然不是想写《中国合伙人》影评,而是由中国合伙人想到了我们这期封面文章《休克疗法》里的两位主角——东风和日产,它们是成立已经十年的东风有限汽车公司的两大股东,也就是两个合伙人,或者说是中外合伙人.这两个合伙人之间发生的故事,特别是东风日产乘用车公司的故事,实际上值得中国所有的合资汽车公司,甚至可以扩大到所有的合资公司或者说有合伙人关系的公司来认真研究和学习.
东风和日产这两个合伙人股份劈半,按道理,话语权应该是一半对一半,但是一半对一半的话语权,本身就意味着冲突,除非双方想法一致.要让两个决策者想法完全一致,这几乎是不可能的事情.想象一下,一个人长两个脑袋的情形,身子往哪里走就成为了问题.
这是所有股份对半的中外合资汽车企业所共有的问题.一般而言,长期以来,因为外方提供产品和技术,中方在合资公司往往就处于弱势状态,在很多事情上也就必然会让着外方,但是在对于营销甚至包括产品规划等更加需要本土化能力的事情上,中方常常有着自己的优势,但这一点很多外方并不能正视,而当中方不放弃自己意见的时候,冲突必然就发生了.
东风日产最初的故事就是如此.众所周知,当问题因为企业经营形势恶化而激化的时候,
他们一方面宣布停产两个月（实际停了35天）,一方面开会找问题随后形成了著名的《东风日产行动纲领》.这样的故事,在中国汽车合资历史上绝无仅有.我常常想,为什么东风日产能,而其他企业不能,要么就关门大吉,要么则至今还在痛苦煎熬中.
我的想法：一方面当然是形势所迫,企业的小环境和市场的大环境都不好.但事实上中国合资企业关门大吉的也有几家,这个理由并不充分.所以就有了另外一方面的原因,那就是两个合伙人都有胆有识,敢于休克疗法,刮骨疗毒,而不是得过且过.代表东风的在南方天空下成长的任勇一行对于自己的市场敏锐度有着自信,而日产方面有过雷诺重组的成功经历,知道跨文化整合的不易,敢于变革.
最终,要求中日合伙人信奉“一个团队、一个信念、一种声音”的《行动纲领》以及相应的决策机制最大程度地减少了合伙人之间的内耗,而后来中方一再被证明的解决问题的能力更加稳固了《行动纲领》,东风日产应该说从此蒸蒸日上.未来,随着中方在各个领域能力的提升,或许会对日方拥有的权力提出更多的要求,但是在统一的《行动纲领》下,我相信,很多问题还是会迎刃而解.
不过,知易行难.中国合伙人之间经常发生的分崩离析的故事告诉我们,股权相当的合伙人要在一个屋檐下共事会有多难,因为谁都认为自己是天上的雄鹰而不是地上的蜗牛,很容易一拍两散.但是对于中外合资汽车公司,既然政策制约注定了两个合伙人必须在一个屋檐下发展,那么,何不学习东风日产的经验,否则一直别别扭扭撕打着移动一定会被解决了这个问题的竞争者远远甩在后面.
合伙人论文参考资料：
结论：中外合伙人为大学硕士与本科合伙人毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写合伙人方面论文范文。
