原创《H&M大跃进》：此文是一篇H:n论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
一大早,马健会特地用发蜡固定发型,挑选一套最欢的休闲小西装,在镜子前反复照几遍,确认满意后匆匆出门,到店刚好8点,所有H&M的同事均已就位.
两个月前,马健离开上海南京东路的H&M旗舰店,来到宝乐汇生活时尚中心筹备新店,这是H&M在上海宝山区的第二家分店,相比万达广场的第一家分店,新店距离市中心更远.
“宝山本地的朋友说,早希望H&M这类时尚品牌在附近开店”,马健一边说,一边顺手整理衣架上的新款,绕着不同陈列区以及收银台巡视一圈.用顾客的眼光审视陈列、装饰、清洁状况,是每天的功课,新店开张的好日子,他尤为仔细.
上午9点,马健召集店内10余名同事,桌上摆放着水果、蛋糕,按照H&M传统,新店开张前全体员工要举行一次聚会,互相鼓舞士气.45分钟的聚会,马健一直信心满满,他站在同事中间,带头朗声激励大家：“我们是H&M,谁是第一?我们是第一；谁的事业?我们的事业等”入职H&M（Hennes & Mauritz）3年半以来,马健第一次有机会独立担纲新店的经理.11点剪彩典礼结束后,他站在门口凝视了好一会儿店内的顾客,转身告诉《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者：“第一次筹备新店,有一种创造的愉悦感,感觉很奇妙.”
对H&M大中华区总经理Magnus Olsson而言,开店的新鲜感或许早已褪却.2015年,H&M品牌在中国大陆新增73家门店,平均5天开一家,截至2016年5月1日,H&M品牌在中国大陆已有322家店铺.2016年,H&M集团预计在全球新增425家店,即平均9天开10家.
“H&M信奉人才是公司的基石,希望赋权给每位员工,使其承担起相应职责,因为他们每一天的努力,H&M才能成为今天的样子.”Magnus Olsson说,为赶上扩张步伐,其统管的大中华区（大陆以及港澳台）在2016年将招募7000名员工.
2015年,H&M大中华区的雇员规模约为10100人,新招7000名员工,这是H&M的一次大跃进,其信心在何处?
唯快不破
每天上午9点前,Magnus Olsson会提早到香港办公室.自1994年加入,他为这家快时尚品牌服务超过20个年头.2015年1月,他成为H&M大中华区总经理,统筹中国大陆、香港、台湾和澳门的业务.去年,他领导H&M新进台湾和澳门市场.截至2015年11月,H&M集团在大中华区坐拥386家门店.
“H&M的工作节奏非常快,的确有压力,但‘快’正是我们想要的,”位于香港中港城的H&M大中华区总部内,Magnus Olsson指着展示间的夏季新款产品,“店铺几乎每天都会增加新品,顾客今天在店里看到的,会和4周后大不相同,这是H&M的强项.”
H&M集团在全球共有超过330位设计师,为把握最新潮流,他们奔赴全球各地,到不同城市寻觅灵感.新设计的款式会交付代工商生产,部分成品先期陈列于香港、台湾、上海、北京等地的展示间,之后大批量在全球铺货.
H&M内部人员告诉《21CBR》记者：“H&M所有服装类别,均采用相同的潮流和色系,一个大的设计理念会配置一支专门团队,由设计师、采购员、助理、打版师、部门经理和控制员组成,有的产品规划可能提早一年半就启动.”
“唯快不破”,所有快时尚品牌均深谙其道.
以Zara为例,每年新品产量约10000款,平均每周更新约200款新品,有一项研究显示,普通时装品牌的客人来店率是一年3.5次,Zara达到17次.“Zara更换产品的频率是11天,更新速度快,款式又时尚,比同类品牌贵一点,顾客同样很多.”上海一大型商业综合体的招商经理*对《21CBR》记者表示.
同样追求产品更新速度,以“新鲜感”吸引年轻群体的注意力,但是,部分基于成本控制,H&M和Zara的供应链策略截然不同.
Zara拥有独立的供应链系统,在全球有22家工厂,50%的产品由自家工厂完成,其余50%外包给400家供应商,其中大量集中在欧洲.Zara尤其追求快速,物流大量采用空运包机,通常新品到达欧洲只需24小时,到达美国需48小时,日本则在48-72小时之间.
H&M的生产则大多采用外包形式,多选择与*加工厂商合作.Magnus Olsson告诉记者,H&M在全球有800多个供货商,约80%的产品在亚洲采购,中国供应商的规模也相当可观,其中部分是H&M黄金、*级的合作伙伴.
由于供应商名录可以动态调整,灵活的协作体系赋予H&M更大的选择度,可在合适的时间得到最好的价格,比如一款衣服或者鞋子,H&M可按照理想的价格遴选经验丰富的供应商,定价策略可以更具弹性.大部分产品从厂房送出之后,直接被送往每个国家的物流中心,但是不同于Zara,2015年,H&M约90%产品通过海运或火车从产地运往物流中心.H&M集团财务业绩表现2013-2015
采访中,Magnus Olsson一直反复强调成本控制意识.1947年,Erling Persson在瑞典创立H&M时,正是基于一种朴素的想法——以非常优惠的价格快速卖出大量的服装,“以可持续的方式和优惠的价格提供时尚与品质”,也成为H&M品牌的核心理念.
“H&M将成本意识贯彻到每一个环节,在全球进行大批量采购,挑选适合采购地点,配合高效的物流和营运系统,没有中间商,这些由供应商与H&M共同完成.” Magnus Olsson说,他们对此“感到自豪,但永远都不会满意”.2015年,H&M的毛利率接近50%,净利率为10%.
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结论：H&M大跃进为关于本文可作为H:n方面的大学硕士与本科毕业论文h?n论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
