原创《苏宁云商集团020战略转型分析》：本论文主要论述了战略转型论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
苏宁现状
苏宁创立于1990年,已成为中国零售行业领导性的民营企业,在中日两国均拥有上市公司,目前已拥有苏宁云商、苏宁置业、苏宁金融、苏宁文创、苏宁投资、苏宁体育六大产业集团.近年来,苏宁集团谋求从传统家电零售企业向现代互联网集团转变,先后进行了建设电子商务平台苏宁易购,与阿里巴巴集团战略合作等多次重大战略举措,但相比于其他电商和互联网巨头,半路出家的苏宁,其转型显得颇为艰难,在白热化的市场竞争中面临了严峻的挑战.
苏宁转型战略概述
着力打造苏宁云商020模式创新战咯成功完成战略转型,苏宁开启云商模式,推出020（online to online）创新模式,力求整合苏宁线上线下优势.首先,门店升级改造,细化门店标准,推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活广场”三位一体的布局,开启EXPO超级店战略,提高单店经营质量,推进线上线下融合.第二,于2013年正式更名苏宁云商,打造020全渠道经营与“一体两翼”的互联网零售战略.实施了三大经营事业群,60个大区,和28个事业部的新型组织架构,打破组织壁垒,实现线上线下同价政策,打破渠道壁垒,开放平台,打破供应壁垒.于2015年开创了020模式的标志性产品一苏宁易购云店,实现了多端口多商品与移动支付手段的全面融合.第三,不断进行市场拓展,加快二*市场开发力度,二*市场新开店面数量达到新店总数的70%,二*市场店面数量于2014年达到64.5%,并大力推进日本港澳市场的发展.着力推动移动端市场开发,运用WIFI部署,移动支付,扫码推广等多渠道手段应对移动端市场发展的趋势.
实行“去电器化”战略,推动多元化经营转型：苏宁在拓展产品线的同时,着力强化自营物流系统构建,目前仓储规模总面积将近500万,快递网点达到6267个,着力提升末端运送能力,提高社会化业务比重,使之摆脱零售业务的辅助『生角色.
多次进行收购与战略合作,全面提升互联网竞争力：为了推进转型.获取互联网运营技术,快速提升互联网竞争实力,苏宁采用了收购知名IT企业,与战略合作的办法.2013年10月,苏宁投资视频网站PPTV,双方将推进会员账户互通、支付系统互通,搭建引流通道.与PPTV的合作将有助于苏宁抢占多屏入口,丰富数字内容产品经营,打造全新的互动购物体验,成为苏宁互联网零售战略发展的新的支撑点,并在市场竞争中获得庞大的优质客户群体.
苏宁战略转型面临的挑战-基于FAS分析法
适宜性（Suitability）
战略转型树敌过多,面临激烈的外部竞争：
B2C市场竞争激烈,对手众多：苏宁大举踏入B2C市场,将直面阿里巴巴,京东,亚马逊三大IT巨头,聚美优品等新兴电商企业,以及国美等同样开始互联网转型的传统电商；此外众多制造企业均开始涉足B2C领域,搭建自己的电商销售网站.苏宁在财力,管理体制,技术实力,人力资源等诸多方面相比对手并无绝对优势,这使得苏宁的转型之路充满荆棘.而根据艾瑞咨询的数据,苏宁在2015年B2C市场份额不到3%,自营B2C市场份额不到7%,
与京东,夭猫等业内巨头差距巨大,苏宁的战略转型也因此挑战艰巨.
多元化道路充满荆棘,对手实力强劲：苏宁先后进军金融,体育,文化等产业,但其在相关产业进入时间相对较晚,收购对象之前在业内表现不佳,难以在较短时间内取得成功.以体育为例,意大利国际米兰目前则与皇马,巴萨等豪门球队在财务状况和经济实力上都差距明显；而在文化影视领域,苏宁又远落后于万达集团；总而言之,多元化战略给苏宁树立了更多的强敌,加剧了苏宁在转型上的挑战.
接受性（Acceptability）
財务指标表现乏力,难以符合股东预期.苏宁从2012至2015年销售毛利率呈逐年降低的趋势,甚至在2015年毛利润为负值.这也虽然整体来说苏宁的毛利率略高于京东,但是由于扩张过快,而且整个电商市场行情价格战愈演愈烈,苏宁的盈利情况不容乐观.特别是在B2C电商市场交易份额中,苏宁在整个市场的比重不升反降,表明苏宁在电商销售上遭遇了严重挑战.
实现性（Feasibility）
集团现有资源难以支撑扩张转型需要：
财务资源：苏宁易购自上线以来一直处于亏损状态,并于2012年苏宁首次出现负利润.净利润的下降会导致*流的降低,没有稳定的*流支撑,股价就会受到波动.直接导致苏宁的股票大起大落,进一步导致融资成本上升,融资更加困难,发展受阻,盈利能力进一步受到威胁,未来*流进一步减少.这一恶性循环就是苏宁现在面临的资本困境.未来苏宁扩张仍然需要巨额资金,但目前苏宁现有的融资能力和财务资源将难以满足需要.
物流资源：苏宁易购的技术和管理手段比较落后,服务网络和信息系统不健全,物流配送市场化程度低,影响了其物流配送服务的准确性与时效性.其主要表现是：缺少物流策划、组织及深入到供应链的全过程管理,物流增值少；发展滞后,专业化、信息化、标准化仍然欠缺.并且,其自由配送车辆占大多数,制约了第三方物流的发展.尽管随着物流体系的逐渐完善,苏宁云商在物流方面的投资已经逐渐成效,但其还远远不够,物流速度和服务质量在消费者中声誉不佳,严重影响了苏宁的进一步扩张,其次苏宁在三四线城市和农村的地区的物流建设仍然十分欠缺；家电产品对于物流配送要求极高,物流实力更是电商的生命线.但苏宁目前的物流能力还难以实现其宏伟的战略蓝图,苏宁仍需对物流进行大力建设.
供应链资源：苏宁作为老牌家电零售企业,其在家电方面拥有良好的供应链建设,但近年来,格力等部分国内知名家电企业开始脱离卖场自建销售渠道,并对于苏宁提出先款后货的要求；这不但影响了苏宁*流,更削弱了其对于供应商的议价能力；如果越来越多的知名家电企业开始自建销售渠道,无疑会给苏宁的货源供应和销售带来极大的冲击.此外,苏宁虽力推全品类商城,但除母婴产品之外,苏宁在服装,食品,图书等其他大众消费品上依然缺乏稳定可靠的供应商；相比于京东等知名电商,与其他行业知名企业合作基础薄弱,难以争取到足够货源和优惠定价.缺乏可靠供应商将是苏宁去电器化战略面临的艰巨挑战.
（作者单位：1,2,3.重庆理工大学；4.天津财经大学）
战略转型论文参考资料：
结论：苏宁云商集团020战略转型分析为适合不知如何写战略转型方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于战略转型理论论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
