原创《合伙人换挡计划》：本文关于合伙人论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
你的搭档该换了,一心抓住一个“痛点”死磕的创业团队才最稳固、最具成长性吗?NO！“赚钱”才是创业初期核心团队最好的共同价值观.
高配核心团队
一个人唱不了一台戏,创业也如此,我们在创业初期,需要寻找合适的合伙人和初期员工.合伙人,能合才能“火”.在过程中,首先看到的是他的经验、技能.这些相对容易了解,更为重要的是要搞清楚这个人的价值观,团队在成长过程中,价值观起到基础性的作用.团队价值观高度一致的创业公司更容易受到投资者青睐.
但要注意,什么样的“高度一致”的价值观才合适呢?比如大家共同的目标就是为了赚钱,要实现财务自由,那具体做什么项目就能够根据市场情况实时去调整.如果某个合伙人创业的动力就是要解决某一个行业的某一个“痛点”,这时候团队就很容易因为对公司发展方向的意见分歧导致团队崩离.
这是需要合伙人之间“合”的地方,同时也要做到“合而不同”.不同,是指合伙人的经验、技能要不同,要有适合做管理协调工作的人,也要有相应的专业技术人才,这样的团队才能协同进步.
有了合伙人,接下来当然就是招员工.公司选人标准有很多,但对创业公司来说,有两个非常重要的品质：第一个品质就是工作的主动性,看到问题是否会去解决；还有就是看这个人是自激励型还是他人激励型.
自激励型就是他能够自己搞定问题,需要资源的时候就过来跟你说我需要什么,可能需要你匹配什么资源,但是不需要你操心他如何执行.有的人虽然很主动,但是你会发现在工作推进时,需要不断地给他打气,这种类型的人就是他人激励型.把这几种类型的人放在坐标图里,可以直观地看出他们的情况.
遇到了主动自激励型人才,当然毫不犹豫邀请其加入团队.另外常见的就是主动他人激励型人才,这类人大部分都还比较年轻,工作经验较少,管理者需要经常肯定他的主动性,但只要愿意培养,这类人才很可能会转变成主动自激励型.
被动自激励型的成员,经验比较足,但是因为发展潜力、年龄的问题,就没有那么上进了.你把事情交给他们,他们仍然能够尽心尽力做好,比较省心,比较适合创业公司.但是公司再上升到一个新的发展阶段,就可能会带来很大的问题,因为这类人很难会主动转变.
最后就是被动他人激励型,这类人不应该存在于创业公司,他们不但增加了人力成本,还会拖累项目的进度.
“合而不同”的合伙人加上主动自激励型员工,这是创业团队最理想的基础配置.
钱来了,人还好吗?
前面我们讲了创业初期团队的打造,随着公司的发展,项目规模的扩张,初期成员会出现问题,比如能力与岗位不匹配、工作开始懈怠等,这个时候也要立即处理.如果不处理的话,团队其他成员就会有负面情绪.早期成员大家都相互熟识,负面情绪传播会非常快.
还有现在大部分的融资,从火热的O2O到互联网金融,融资周期平均只有6个月,与此同时,公司平均每三个月业务就会扩张一倍.换句话说,如果你三个月还没有招到足够合适的人,就会导致业务规模无法扩大,所以创业公司团队迭代一定要快.如果做到 A 轮、B 轮融资了,招来的人有部分不合适了,每上一个台阶,创业团队就可能要淘汰一群人.
员工出现问题,一般都有双方的原因.管理者先要自省,如果是自己的问题要及时和员工沟通、解释.如果是员工不适合做某项工作,就应该转岗,下图相连接的这些职位之间都比较容易转换.如果既不是管理者的问题,也转不了岗,那就只有“分手”了.
在具体迭代过程中,怎么判断谁需要被替代或者哪个岗位需要重新招一个人,我们用一个九宫格模型进行讲解.人的潜力和能力分为三档——高能高潜、高能中潜、低能低潜.在每一次团队迭代之前,建议公司每三个月把这些人放到这个框架里面,看看是不是合格,其中符合不可靠和不稳定的建议清退出团队.
另外还有一种人力资源与企业发展的匹配模型—— ABC 模型.首先把职位分成三类,有战略性的是A 类,重要的 B 类和不重要的 C 类；把人的能力也分为 ABC 三等,A 类是素质突出的,B是一般的,C是能力较差的.其中合格的人是最划算的,因为超合格的员工可能需要付更高的工资.但是一个员工不可能任何时候都是合格的,需要注意在某个时间点他是合格的,但是在下一个时间点也许就不合格了,这个考核周期通常也是三个月.
最后,对于不合格的人有两种情况,一种就是太年轻,需要成长,这类可以留用,但如果这个人带不起来就尽早让他离开.另外一种情况就是这个岗位本身要求不是很高,不合格就不合格吧,出于招聘成本考虑可以留用.
CEO 的自我“迭代”
CEO是创业公司的灵魂人物,其自身能力也要随着团队成员的迭代而不断进步,才有可能成就一家规模不断扩大并稳健发展的公司.
单从打造团队这个方面的能力来看,大部分的创业公司员工无非有五种背景,技术、产品、市场、销售和行政,不同背景的人有不同的思维驱动力以及优缺点.
在团队迭代过程中,CEO要摸透不同背景人才的特质.
以和产品出身的人打交道为例,研究用户的心理消费决策是他们工作的驱动力.产品经理的思维模式就是规划,把一个目标分解成一大堆点,再把这些点系统地串起来,如果招聘的产品经理说话毫无逻辑可言,那他肯定不适合这个职位.而在产品研发过程中,产品经理容易养成的缺点就是“微管理”,什么事都想管一下,什么细节都要掌控在自己的手里,作为CEO就要监督,让他放权给下面的程序员,他只需把握产品的整体研发即可.
对于其他几种岗位的员工,CEO同样不但要招到合适的人,还要通过有效的管理让他们发挥出长处,让缺点影响减小.那么,理想的CEO至少应该具有逻辑推理能力、用户创意、目标和服务意识；同时兼具线性、规划、发散的思维模式；并且没有顽固、微管理、执行力差的毛病.和别人沟通能简单明确；能鼓励、信任和尊重团队；当你被猜忌、不被尊重的时候还能做下去.
找到最合适的合伙人和初期团队,保持团队迭代的顺畅,才能让你的团队一直保持战斗力.
合伙人论文参考资料：
结论：合伙人换挡计划为关于本文可作为合伙人方面的大学硕士与本科毕业论文合伙人论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
